Založíme mobilní banku a penzijní společnost, bude to průlom

Partners je jedničkou ve finančním poradenství na českém trhu. Jak vás ovlivnila koronavirová pandemie?
Má to dvě roviny. První je lidská, psychologická a zdravotní. Druhá pak technická. Pokud jde o tu první, tak se snažíme ochránit naše lidi na centrále, v pobočkách i v terénu. Což na jaře, kdy byl nedostatek ochranných zdravotnických pomůcek, byl velký boj. Dále jsme se snažili, aby to lidi neparalyzovalo, aby neztráceli pozitivního ducha, abychom si všichni uvědomili, že máme to štěstí, že své služby můžeme poskytovat dál, a že služby klienti potřebují ještě víc než předtím. Proto jsme rozšířili poradenství, vysvětlovali jsme, jaký vliv může mít pandemie na rozpočet rodiny, jaký mají klienti nárok na různé příspěvky od státu, jaký dopad může mít krize na jejich schopnost splácet úvěry a podobně.

A ta technická stránka?
Spousta procesů stále běžela papírově, i když už delší dobu probíhá digitalizace. Koronavirus obrovsky urychlil online možnosti, týká se to předávacích protokolů i jiných dokumentů, nebo sjednávaní životního pojištění, které bylo předtím vždy offline. Nastala masová online komunikace s klienty.

Měli klienti problém se změnou komunikace? Jak reagovali v případě investic a v jiných oblastech?
Vůbec ne, probíhalo a probíhá to skvěle. Zaznamenali jsme velmi málo výběrů, naopak byl brutální nárůst investic. Někteří sice měli na začátku pandemie strach z vývoje, ale těm jsme vysvětlili, že není důvod vybírat peníze. Jedné klientce z jižních Čech jsme takto zachránili mnoho milionů. Všichni jsme se u toho navíc něco nového naučili. I nás pak překvapil prudký růst hypoték, jsme v nich zhruba o 30 procent nad loňským rokem, který byl ale o něco slabší.

Hypotéky jsou překvapující, co dalšího jste zaznamenal?
Přes všechny zprávy z médií a sociálních sítí či strašení od politiků se mi zdá, že lidi jedou v investování a spotřebě jakoby na drogách, které působí ještě z minulých let. Nechtějí přijít o svůj zaběhlý způsob života. Navíc kromě segmentů hotelnictví, gastrobyznysu nebo cestovního ruchu nejsou ty dopady zatím tak fatální.

Myslíte si, že vážnější dopady krize ještě uvidíme?
Těžko predikovat, jaká bude zdravotní situace. Pak daleko větší ekonomické dopady samozřejmě nelze vyloučit i v jiných segmentech. Ale pořád vidím velkou touhu lidí nenechat si zničit a omezit život, který vedli předtím. Vlády a centrální banky navíc provádějí v historii nebývalé zásahy do ekonomiky a byznysu, snaží se propad zastavit či eliminovat. Proto si myslím, že nakonec dopady nebudou tak strašné a světové hospodářství se vzpamatuje poměrně rychle.

Jak podle vás reagovala česká vláda? Byly její kroky adekvátní a pomoc v krizi pro občany i firmy dostatečná?
Na jednu stranu podporuji opatření státu na záchranu pracovních míst, je to pro ekonomiku levnější než pak platit nezaměstnané a vše znovu rozjíždět. Správný je i záměr podpory nejvíce zasažených ekonomických sektorů či kultury. Jenže oproti některým jiným zemím byla pomoc často pomalá, neadresná a administrativně složitá. Byl to někdy amatérismus. Dám konkrétní příklad. Jsem majoritním vlastníkem firmy Sklizeno, což jsou prodejny potravin, ve kterých je často i gastro část v podobě meníček, expres jídel, kavárny a cukrárny. Polovinu obchodů máme v obchodních centrech, zákazníci tam chodí výrazně méně, i když můžeme mít otevřeno. Dle nájemních smluv vlastně i musíme. Gastro část jsme museli zavřít při prvním i druhém nouzovém stavu. Tržby jsou na minimu. Jak nám ale sdělilo ministerstvo, podpora státu může být jen minimální, protože jsme zavřít nemuseli. Přitom dál musíme platit nájmy, nechceme propouštět lidi a bude nás to stát vyšší miliony korun měsíčně. Je pak logické, že se mnoho lidí dívá s velkou nedůvěrou na vládu a naše politiky. A to je v době velké krize vážný problém.

Může se to změnit?
Ten pán, co vede vládu, je dle jeho vystupování v posledním měsíci naprosto nesoudný. Čekal bych, že se omluví za svoje velké chyby, za populismus, těžké podcenění situace a především za promarněných pět měsíců, kdy bylo zřejmé, na co je potřeba se připravit. Čekal bych, že převezme odpovědnost a spojí národ i tím, že prohlásí, že ihned po krizi odstoupí. To, co vláda předvedla mezi první a druhou vlnou, jak neposlouchala varování a rady a jak zanedbala přípravu na možnou zhoršenou situaci kolem Covidu, je vrchol diletantství a příklad populistické politiky.

Jste velká finanční skupina, která klientům spravuje miliardy korun. Co byste jim za nastalé situace teď poradil?
První krok je na straně osobní bilance každého klienta. Měl by zrevidovat svoje náklady a upravit výhled. Měl by se podívat na to, jak mohou problémy s koronavirem ovlivnit jeho příjmy. Moje letité zkušenosti ukazují, že krizová rezerva jsou tři měsíce výdajů a správná rezerva je šest až dvanáct měsíců. Pokud má někdo rezervu na jeden rok, dá se půlka investovat. Dále je dobré vědět, jaké větší výdaje každého čekají v horizontu dalších tří let. Tedy zda si chce někdo pořídit bydlení, koupí si auto a podobně.

Když už má klient peníze ve fondech, je rozhodující velká diverzifikace portfolia?
To je zásadní. Sektorová a regionální diverzifikace s delším časovým horizontem. Velmi úspěšný je náš nemovitostní fond, úspěšná byla přítomnost na akciových trzích v Americe. Ale v dlouhodobém výhledu nevíte, jak to bude. Nemůžete se proto ohlížet na to, co bylo včera a co je dnes, takové časování je nesmysl. Musíte mít portfolio, které je diverzifikované, nesmíte dávat všechny peníze do jednoho segmentu. Jsme v tom konzervativní. Nehledáme jistotu v nejistotě. Pamatuji si na příběh známé telekomunikační firmy Nokia. Kde byla v minulosti a kde je dnes? Co dnes vypadá skvěle, nemusí vydržet. Proto je nutná diverzifikace.

Chcete také založit penzijní společnost, co hodláte nabídnout?
Silnou stránkou současných penzijních fondů je jejich velikost, ale slabou to, že jsou to často nadnárodní korporace, které nerady dělají dlouhodobé kroky, které ovlivňují aktuální status quo a aktuální dividendu. Inovace a proklientský přístup pro ně znamená vytvořit nějaký nástroj. My máme jiný přístup. Proklienský přístup je součástí našeho byznys modelu. Projevuje se to i v tom, jak jsme v posledních letech totálně překopali odměňování poradců, kteří nežijí ze zálohových provizí jako dříve, ale většinu odměn dostávají dlouhodobě. Proto se musí neustále starat o dokonalý servis pro klienty. Příkladem je naše životní pojišťovna Simplea, která je extrémně úspěšná.

Popište tedy konkrétněji plány penzijní společnosti.
Licenci jsme ještě nedostali, ale očekáváme to brzy. První věcí je, že budeme provozně efektivnější a využijeme synergií celé skupiny Partners a propojení na poradce, kteří budou mít motivaci i v oblasti penzí poskytovat klientům skvělou a dlouhodobou službu. Zároveň nebudeme mít motivaci klienty držet v transformovaných fondech, protože je nemáme a můžeme se tak soustředit na nové produkty, moderní technologie a zajímavé investiční služby v účastnických fondech. Navázali jsme proto strategickou spolupráci s největším správcem peněz na světě, americkou investiční společností BlackRock, a využijeme to při dynamické části naší strategie. Česká vláda a parlament navíc připravují zákonné úpravy, které umožní větší možnosti, kam mohou penzijní fondy investovat, protože dnes je to velmi regulované odvětví.

Hodláte také založit banku. Konkurence je v tomto oboru velká, nebojíte se, že narazíte?
Společnosti, které jsme založili, jako třeba Partners investiční společnost, Trigea a Simplea, jsou produktové továrny. Banku nechceme stavět jako produktovou továrnu, ale jako platformu. Umožní nám, aby klienti měli od nás všechno pohromadě, a to i ve svém mobilu či tabletu. Běžný účet, pojištění, fondy, všechny další služby. Měla by nám pomoci vyřídit vše, co budete potřebovat, dokonce i u jiných subjektů. Bude to velký skok na českém bankovním trhu jak v poskytování služeb, ve správě, tak i v tom, jak budeme využívat technologie. Rozšíříme tím náš ekosystém, kdybych použil módní termín.

Nemáte obavu, že se pak stanete korporací, které někdy nedokážou reagovat rychle a efektivně na požadavky klientů?
Stát se nám může všechno. Mnoho firem, které bojovaly proti monopolům, se pak samy staly monopoly, protože byli úspěšní. Já ale věřím, že u nás vždy převáží lidská stránka. Nechceme být korporací, ani investorskou firmou, ale majitelskou společností. To nám umožní rychlé rozhodování a udržení vysoké flexibility a efektivnosti řízení. Nechceme hlubokou pyramidální korporátní strukturu, nechceme nějaké politikaření uvnitř společnosti.

Jaké odhadujete letos výsledky Partners?
Očekávám nárůst kolem 20 procent v hlavním byznysu. A protože se daří naší pojišťovně, investiční společnosti či nemovitostnímu fondu, tak bychom měli dosáhnout kolem 2,1 miliardy korun nekonsolidovaného obratu jako skupina. Z našich zisků investujeme vše zpět do byznysu.

Kde vidíte Partners za deset let?
Přeji si, aby nás klienti měli rádi. Zní to ve finančním byznysu možná nadneseně, ale chci, aby s námi klienti bohatli a abychom je dokonce bavili. Záleží nám na tom, abychom obecně dokázali změnit postavení finančního poradenství, především to, jak je vnímané. Poradci by měli být edukovaní, měli by nést velkou zodpovědnost za svoji práci a my současně poneseme zodpovědnost za ně. Chci, abychom nenabízeli dobrou službu jen na začátku, ale dlouhodobě. Chceme mít dokonalý klientský servis, aby po založení naší banky našel každý v mobilu i u svého poradce úplně všechno ohledně svých financí. A český klient zůstane pro nás naprostým základem, i když chceme také expandovat.

Zdroj: e15.cz

Let’s block ads! (Why?)